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对于在新的年度显著提升人力资源管理，给企业创造“摸得着”的效益，您是否已经胸有成竹？
1）贵司的人力资源管理活动能够创造显著的比较竞争优势吗？能够创造出可衡量的显著效益吗？
2）贵司的人力资源管理活动能够让直线部门和管理层心服口服，科学客观合理吗？
如果上述问题的回答都是“可以”，那么贵司人力资源管理的水准首屈一指。反之，您非常必要花费3分钟时间，关注我们提供的支撑报告，它可以提升贵司人力资源管理精益化水准，科学、客观地为企业创造效益和比较优势，从而提升人力资源管理的地位，为HR赢得尊严！
【报告收益】和精益生产管理双足协同创造竞争优势，实施精益人力资源管理，降低人工成本，提高人员利用效率，防范人员风险，提高组织健康程度，促进企业“基业长青”。
【成本效益】如果贵司能利用该报告节省1个人，那么贵司的收益将远远超过报告售价。
王总是一家国有建筑企业的老总。最近峰回路转，将近50之际，获得了一个职业发展的好机会，让他十分兴奋。原来是近年钢结构行业发展迅速，总公司期望能够整合旗下钢结构企业和建筑安装公司的钢结构业务，指派王总担任钢构业务的负责人。为了从一开始就摆脱国有企业的弊端，总公司还特意将新钢构公司设法注册为中外合资企业。王总感觉到，摆脱国有企业的固有束缚，又能从事钢结构行业这样的新兴行业，机会来了。
既然是新公司，就不希望形成原来国有企业那种人浮于事，王总期望能够形成一支特别能吃苦，特别能战斗的队伍，更期望高级管理人员能够身先士卒，率先垂范，以便奋起追赶行业龙头。可是，这样一来， 到底该配多少员工，这些奋战一线的高级管理人员该如何安排回报，王总一下子失去了参照标准。走访了几家企业，不论是人员编制，还是高管薪酬，差距很大。王总担心参考性差，同时也难以服众，无法摆平部门间利益。
于是王总怀着试一试的想法委托人力资源部张经理先提出个方案。谁料张经理的回答让他有启发但是又陷入困难。张经理回答说，这些问题都非常容易解决。人员编制、高管薪酬的确定，理论上该怎么操作，大家都知道，关键有行业相关数据的统计结果作支撑，就能够按照市场水准比较公平的确定。因为是针对整个行业的数据统计结果，比较公平，有足够的可靠性，就可以克服个别或者少量企业参考性不足的问题。
张经理的回答让王总再一次紧张起来。张经理说，公司自己组织统计，对于公司来说，一是没有相关的人才，不够专业；第二个工厂投产期临近，来不及；第三，难免自己做的统计结果，容易在内部引起纷争。张经理话锋一转，说，也许市面上有些调查公司或咨询公司有相关数据，或者我们可以委托他们进行。王总于是安排张经理去接洽寻找这类公司。结果让他们所有人都大喜过望。他们找到了上海齐典咨询公司，该公司提供的统计数据非常专业，提供按照行业分类的数据，各类数据从企业性质（如国有，民营等）、地区（如华东、华南等）、企业规模大小等方面对数据加以区分，提供了行业平均值、90分位值到10分位值的数据，相关企业根据自己的实际情况，查询相关数据，按照该公司提供的案例示范过程，即可做出科学可靠的人力资源规划、高管薪酬和员工敬业度调查等工作。
参考报告中的案例示范，张经理很快制定出高、中、低三套方案供公司高层选择。以中等配置人力资源规划方案为例，
1）确定未来数年（2008-2010）的战略目标或者产能/产值规划。张经理拟定中等方案分别是4亿元，6亿元，8亿元（张经理选定以产值指标计算，产能指标作为参考）；
2）根据公司历史数据和行业统计数据，确定劳动生产率。张经理根据公司“以规模求地位”的战略定位，选定“人均营业收入” 为劳动生产率指标。在该公司的报告中查询，查询条件是 “劳动生产率—人均营业收入—民营企业—华东地区—4/6/8亿元”，在报告中查到“人均营业收入”中位值（50分位）为4亿时50万，6亿元和8亿元规模时为60万。而总公司过去三年历史数据为30万，32万，35万。张经理根据公司对中配方案的讨论结果，按照未来三年赶上劳动生产率中等水平的原则，选定未来三年的劳动生产率为人均营业收入40万，45万，50万。
2.规划产值根据公司战略计划确定。还可以采用人均营业利润、人均产能等其他指标；
3.规划人均产值根据同行业标杆和公司自身历史水平确定。同业标杆数据查询《齐典钢结构企业人力资本报告》得到；
张经理还通过产能数据进行计算验证和调整。至此，中等配置方案员工总数确定完毕。
步骤二：根据该公司报告中管理人员比，确定了管理人员总数和生业务人员总数；
确定管理和非管理员工总编制/总规划管理员工比75.0%79.0%79.0%
2.管理人员比=管理人员总数/员工总数，其中管理人员不包括技术管理和项目管理人员；
3.管理人员仅包括高层管理和职能管理人员，不包含项目管理人员和技术管理人员；
4.非管理人员，即大业务人员，包括销售、生产人员（制作安装）、质量、安全、设计、技术等。
1）根据生产人员结构比例，确定了生产人员（制造、安装），以及技术、质量、安全、项目经理、技术管理人员等需求总数；
2.财务会计审计比，是指财务会计设计系列人员占员工总数的比例。人力资源和IT人员相同；
3）根据高层比确定了高层管里人员。中层即为各部门负责人，一般为1人。高管：管理范围广泛的董事、总经理、分管副总经理，部分关键部门负责人如财务总监。
如果差异在5%以内，属于正常误差，可以按照实际分配总数核定总编制；如果差异在5%以外，请检查贵公司应用数据的准确性。
如细分人员总数超过预计总人数，按照细分人员数量和加总总数定编制/规划；反之，如果细分类别人员数量加总后小于预计总数，则1）可以按照细分人员数量和其加总定编/规划；；2）分配到行政办公（不超过1.5%，建议1%）、后勤和生产辅助；3）也可以将剩余名额分配到业务类，提高成本效益。
确定管理和非管理员工总编制/总规划管理员工比25.0%21.0%21.0%
a)高管：管理范围广泛的董事、总经理、分管副总经理，部分关键部门负责人如财务总监；高级管理人员比1.9%1.9%1.7%
按照高、中、低三档，张经理同时分析了其利弊、战略匹配性和实现方案所需要公司付出的努力和资源需求。公司高层集体听取张经理的方案汇报后，讨论后选取了中配置方案。王总开心的说，没想到张经理把复杂的事情，科学的分解成标准化、可衡量的流程和步骤，同时以区区数万元的代价，完成了公司三件重要的工作，一石“三”鸟，保证了投产期，值得全公司学习。
不久，在上海召开了一次人力资源管理者交流会。张经理将自己公司发生的精益人力资源规划的故事和经验和盘托出，并信心慢慢的说，就算突然行业萧条或者井喷，他也不怕裁员或者招募。以前总是觉得心里没底，一旦需要减员或者大量招聘，公司都觉得人力资源部很没有能力，之前的估计“没准头”，无法让公司其他管理人员信任。现在一切都变了。
张经理在感谢这家咨询公司的专业努力的同时，提醒同行，因为该公司是率先提供该服务的公司，也是少数具有专业能力的公司，要注意谨防假冒。目前版权保护困难，其他公司很容易复制后冒充正版，造成数据不准、过时、售后服务和使用指导无保障。
对于在新的年度显著提升人力资源管理，给企业创造“摸得着”的效益，您是否已经胸有成竹？
您是否需要借助员工满意度/敬业度调查和标杆比对，提升企业效益和健康程度？
现在，对钢结构企业而言，这一切将变得非常简单。您非常必要花费3分钟时间，关注我们提供的支撑报告，从而提升人力资源管理的地位，为HR赢得尊严！
【成本效益】如果贵司能利用该报告提高员工敬业度/满意度3个百分点，那么您的顾客满意度就会上升5个百分点！
张经理是江苏一家钢结构企业的人力资源部经理。最近，他为一件事情发愁。原来，去年的这个时候，按照总经理王总的指示，本着“发现问题，提升管理”的方针，进行了一次员工敬业度调查。调查问卷是自己设计的，调查范围是除公司高管之外的所有员工，包括不怎么认识字的工人都由别人代念代填。当时，员工的积极性很高，都畅所欲言，反正是匿名的。
调查完了之后，张经理得出了员工满意度的总分为86%，其中员工对薪酬和食堂的满意度最低，分别为39%和41%。所有职能部门中，财务部的满意度最低，为46%，设计院的满意度最高，90%。
财务部的满意度低吗？财务部认为，他们最诚实的表达了他们的看法，而且不应该和其他部门和员工相比，应该和同行业其他财务部门相比较。
薪酬和食堂的满意度这么低，是真的低吗？后勤部门认为食堂的质量和服务已经很好了，应该和其他同行业类似企业相比，不能单单看自己企业内部来比较。
总经理看了之后说，薪酬满意度这么低，我们薪酬水平真的不合理吗？总经理最后说，关于薪酬的结果就不要披露了。
最后，张经理向上海齐典求救。于是，新一年的员工敬业度调查就以新形式进行了。整个活动，是由第三方来组织的，问卷是久经考验，具有行业可比性的统一问卷，深度调查，由第三方咨询机构进行，员工们都畅所欲言。之后的统计分析和解释由咨询公司根据全行业的水平进行比较，发觉对结果的解释完全不一样。比如，按照新问卷，对食堂的得分为51%，和行业平均水平40%相比已经很高了；薪酬满意度达到45%，处于行业平均线附近，也就是不低了。
齐典对统计结果，按照事业部、部门、性别、是否轮班等维度进行了统计，并进行细致的比较分析。员工对结果的解释比较信服。
随后，齐典咨询又进行了深度调研，对一些存在疑点、问题突出或者集中的地方进行了深入的调查研究。
基于上述多轮问卷调查和访谈，咨询公司制定出了改进方案供公司选择。全部工作专业、高效，人力资源部也感觉到扬眉吐气，也感谢咨询公司的工作，认为“专业机构就是不一样”。张经理表示将每年要请齐典进行满意度调研。
2008年，高管集体出走事件不绝于耳。下半年，海尔集团高管激励计划搁浅，高管内部纷争难以平息；股市非理性下跌击碎高管致富梦，120家抱憾股权激励的高管激励计划，有七成落空；证监会9月16日发文规范上市公司股权激励行为，部分股权激励方案遭遇尴尬，抱憾取消。
贵公司高级管理人员是否朝气蓬勃，对企业忠心耿耿？您是否曾为高级管理人员如何定薪而烦恼过？您是否有把握贵公司高级管理人员薪酬水平合理？贵公司是否需要拟定高管激励计划？
让数据说话！让专业的模板方案说话！HR请不要再为高级管理人员激励问题烦恼!
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【报告用途】核心用途：科学设计高级管理人员薪酬计划、激励计划，合理配置现金报酬总额。
【成本效益】如果贵司能利用该报告激励和稳定1位高级管理人员，那么贵司的收益将远远超过报告售价。
王总是一家国有建筑企业的老总。最近峰回路转，将近50之际，获得了一个职业发展的好机会，让他十分兴奋。原来是近年钢结构行业发展迅速，总公司期望能够整合旗下钢结构企业和建筑安装公司的钢结构业务，指派王总担任钢构业务的负责人。为了从一开始就摆脱国有企业的弊端，总公司还特意将新钢构公司设法注册为中外合资企业。王总感觉到，摆脱国有企业的固有束缚，又能从事钢结构行业这样的新兴行业，机会来了。
既然是新公司，王总又是建筑行业出身，虽然对钢结构不陌生，但是也不是很精通。想来想去还是通过猎头，聘请了原来冶金系的一位钢结构厂长余总做总经理。王总原来所属母公司是国有企业，薪资很低，工资收入大概只有10万，跟着他过来筹办新公司的20多位干部薪水也很低，副总年薪8万，其他员工每月4000到5000之间。可是余总是通过市场引进的，年薪达到了22万，而且，这也不过是市场较低水平。
余总的到来和他的薪资，一下子波动了所有人的心。王总也知道，这些老部下就是看在他的份上，嘴上没有说，毕竟王总自己也只有10万。可是长期下去，终归不是个办法。
于是王总怀着试一试的想法委托人力资源部张经理出个方案。张经理再次找到上海齐典咨询，购买了高管薪酬报告。
参考报告中的案例示范，张经理很快制定出现金为主、现金期权结合、期权为主三套方案供公司高层选择。以现金为主的方案为例，
王总批示，本次高管激励计划的目的，是稳定和激励经营团队，创造卓越业绩。即高级管理人员队伍保持稳定，年主动离职率不超过5%；公司市场占有率由投产后的0.5%，用2年的时间提升到2%，4年的时间提升到5%，进入钢结构行业的第一梯队。
1）现金，通常表现形式为工资、奖金。在高级管理人员的薪资结构中，奖金比例远远高于工资。
2）期权。期权是满足一定条件下（如利润、股价等），可以获得以一定价格获得公司自己的权利，它并不代表本身，只是一项可以使用或放弃的权利。
借助齐典高管激励报告对各种激励工具的深入介绍，参照齐典提供的模板方案，张经理依据自身公司的实际情况，进入步骤三，进行具体方案设计。
张经理初步拟定了董事会成员、经营领导班子和技术带头人为激励对象，共计39人。
根据激励目标，张经理将激励周期分为2个阶段，两个阶段均为2年。第一个阶段以现金激励为主；第二个阶段上市条件成熟，以期权激励为主。如果公司当期未能够上市，但是业绩符合激励履行条件的，将期权转换为模拟进行激励。
第一步：分职位按照齐典高管薪酬报告中现金报告数据，选择合适的报酬水平进行设定。
第二步：按照齐典报告中推荐的工资和奖金比例，将目标现金报酬进行划分。其中工资按照月度发放，保证高级管理人员日常生活开支。
第三步：将奖金分位季度奖、年度奖、长期服务奖和突出贡献奖，实现对高管多频次、多周期、多层次的激励。
1）季度奖、年度奖：针对季度、年度业绩结果进行的奖励，绩效奖主要和本人季度表现挂钩，年度奖结合本人业绩和公司效益核定。
2）长期服务奖必须为公司连续服务3年以上，且绩效表现均在“良”以上的高管才能获得，每一位合格的高管都可以获得；
3）突出贡献奖，是针对为公司创造出卓越价值的高级管理人员而设置的。该奖励按照比例从每位高管的目标收入中提取，然后集中发放到获得此项奖励的获得者。此奖励的获得者不超过3位。
所有性质单位人民币元所有规模18亿以上18-5亿5-1.5亿0.1-1.5亿
（备注：为保护版权，数据已经处理，仅供参考。合理数据，需要按照职位、企业性质、地区、规模
转化为模拟时，额度等均不变，但是不需要出资，将无法获得增值权，保有分红权。
第一阶段：此阶段获取条件和支付方式较为简单。工资按照季度发放，奖金分季度、年度和评审发放。
期权获取的条件：利润增长率不低于10%，且不能为负；净资产回报率不低于8%；本人在期权授予期至行权期继续在本公司服务；本人绩效考核合格。满足以上条件，就可以获得当期额度的期权。公司不提供行使权利所需的资金或者担保。公司上市后6个月内行权。行权后一年内不得出售所持有，一年后每年至多出售所持有的25%。
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同济大学土木学院袁教授，同济大学年轻的学术新星，钟情于钢结构技术和钢结构应用，以及钢结构行业的发展
前安达信高级经理王谦，有近十年的海外咨询公司大型项目咨询经验和行业经验，服务客户上百家，有国际经验和本土实践经验
陈康迪：多年内外资管理咨询经验，创新实践型咨询专家。上海同济大学管理学硕士，土木工程学士。上海市科委多项课题申请获得者；BS战略决策矩阵、深度价值链、SWOPPIB绩效管理方案框架创立者。近年咨询客户：中建钢构，宝钢产业，宝钢股份，上海外高桥造船厂，上海汽车赛科利汽车模具，中铁第四勘察设计院，上海市医药股份，上海电力等。
李思宏：上海同济大学管理学博士，精通数理统计和宏观分析。具有多年科研实践经验，上海市科委多项课题研发领队或核心成员，在国内外核心期刊发表多项成果；有多年管理咨询经验，服务范围包括企业战略决策咨询、产业分析和规划、政府和公共绩效咨询等。
杨 超：上海交通大学，企业管理硕士。方向：竞争情报。特长：竞争情报搜集和分析以及战略决策，有多个竞争情报项目经验。
燕智强：上海交通大学企业管理硕士。方向：市场营销。特长：（CFA三级。全球40年累计通过者不超过5万人），擅长于欲上市公司的管理规范化、资本市场分析和企业管理，曾服务于著名外资咨询公司如埃森哲、道达尔等。
1）本文件内容仅为沟通示例使用，内容不作为合同条款。实际出具报告会根据客户的特性（如企业性质、所在行业、所在区域、规模等）对价格、内容、格式和结构等调整；同时，也会根据情况进行内容、数据的更新。开云 开云体育平台开云 开云体育平台
